Esihenkilön työkyky – ehtymätön voimavara?

Esihenkilöiden työssä onnistumista mitataan monesti sen perusteella, miten hyvin heidän johtamansa tiimit onnistuvat. Kukin tiimi on kuitenkin aina osiensa summa, joten myös esihenkilön toiminta heijastuu tiimin toimintaan. Jos esihenkilöllä on esimerkiksi jaksamiseen liittyviä haasteita, ne voivat näkyä tiimin suorituksessa ja laajemmin koko työyhteisössä. (Nykänen, Savolainen & Manninen 2025.)  

Kuormitusta aiheuttavat tekijät ovat asiantuntijatyöstä tuttuja: tietotulva, työn keskeytykset ja häiriöt, kiire ja aikapaineet, työtehtävien liiallinen päällekkäisyys, katkokset tai puutteet tiedonkulussa, epäselvät ohjeet sekä ristiriitaiset odotukset työlle (Nykänen, Savolainen & Manninen 2025). Luetteloa voi huoletta täydentää eettisillä kysymyksillä (Huhtala, Lähteenkorva & Feldt 2011) ja arvoristiriidoilla. Myös jatkuva uuden oppiminen, osaamisen päivittäminen ja uusien digitaalisten työvälineiden hyödyntäminen nostavat työn kognitiivisia vaatimuksia ja voivat kasvattaa kuormitusta (Työturvallisuuskeskus s.a.). 

Esihenkilöillä on eräänlainen kaksoisrooli organisaatioissa: he ovat samaan aikaan työntekijöitä, joiden työkyky voi horjua, ja esihenkilön vastuuta kantavia, joiden täytyy tukea tiimiläistensä työhyvinvointia. Heidän erityinen roolinsa on hyvä ottaa huomioon, kun työkykyä ylläpitävistä käytännöistä organisaatioissa sovitaan. Lähtökohtaisesti heitä koskevat työkykyasioissakin samat käytännöt kuin muitakin työntekijöitä.

Millaista tukea esihenkilöt itse odottavat? 

Räätälöity työ -hankkeessa (2023–2026) järjestettiin esihenkilöfoorumeita eli fasilitoituja esihenkilöiden välisiä ryhmäkeskusteluita. Niissä tehtyjen havaintojen perusteella esihenkilöt odottavat työnantajalta tukea niin oman työkykynsä kuin henkilöstönkin työkyvyn ylläpitämiseen. Konkreettisia toiveita ovat muun muassa keskeytyksetön työaika sekä keskustelut ja osaamisen jakaminen kollegoiden kanssa. 

Samansuuntaisista havainnoista kertovat myös Kevan tutkimukset. Niiden mukaan julkisen alan esihenkilöt toivovat oman jaksamisen tueksi muun muassa lisää aikaa työkykyjohtamiseen, selkeitä ohjeita käytännön tilanteissa toimimiseen, mahdollisuutta ja aikaa vertaistukeen muilta esihenkilöiltä ja tukea oman hyvinvointinsa ylläpitoon. (Pekkarinen 2026.) 

Kokonaisuutena esihenkilöt kaipaavat selkeyttä, suunnitelmallisuutta ja jaettua vastuuta työkyvystä. Seuraavaksi nostamme esiin kolme keinoa, joiden avulla organisaatiot voivat tukea esihenkilöiden työkykyä ja edistää ennakoivaa työkyvyn johtamista. Keinot ovat yhdessä sovitut toimintamallit, vastuunjako tiimitasolla ja esihenkilöfoorumit. 

Keino 1: Kaikille yhteiset toimintamallit 

Esihenkilön työkyky heijastuu koko työyhteisöön. Varhaisen tuen mallit ja päihdeohjelma luovat pohjan ennakoivalle työkyvyn tuen toiminnalle (Aluehallintovirasto 2025). Lisäksi on hyvä sopia, miten esihenkilö itse tai kuka tahansa työyhteisön jäsen voi ottaa puheeksi esihenkilöasemassa olevan työkaverin jaksamisen ja työkykyasiat. 

Räätälöity työ -hankkeessa keskustelujen rinnalle tuotiin visuaalisia ohjeita, joista saatiin hyviä kokemuksia. Ohjeistukset ja yhteinen keskustelu rohkaisivat työyhteisön jäseniä ottamaan vaikeitakin asioita puheeksi, mutta samalla organisaatiot kokivat tarvitsevansa tähän käytännön valmennusta ja koulutusta. 

Voit ladata organisaatiosi käyttöön varhaisen tuen toimintamallin ja keskustelulomakkeen sekä päihdeohjelman lomakkeineen.  

Keino 2: Vastuiden ja tehtävien määrittely tiimitasolla

Kun esihenkilön työkuorma kasvaa liialliseksi tai tietyt työtehtävät heikentävät työkykyä, tilannetta voi tasapainottaa muotoilemalla työtä tiimitasolla. Käytännössä se tarkoittaa, että esihenkilön tehtäviä ja vastuita voidaan jakaa kollegoille tai hänen johtamansa tiimin työntekijöille. 

TKI-asiantuntija, KM Nenne Amnell, toinen artikkelin kirjoittajista, on sparrannut esihenkilöitä tiimitason työn muotoiluun, jossa esihenkilön työtehtäviä jaetaan tiimiläisten motivaation ja vahvuuksien perusteella. Palaute on ollut innostunutta ja myönteistä. Esihenkilöt ovat kertoneet muun muassa, että työprosesseista on saatu sujuvampia ja tiimin kyky valmistautua tulevaisuuden muutostilanteisiin on vahvistunut. Lisäksi esihenkilöt ovat kokeneet, että heillä on enemmän aikaa ydintehtäviensä hoitamiseen. 

Lue lisää tiimityön muotoilusta artikkelissa Tiimityötä muotoilemaan (Amnell & Rahunen 2026, Teko-verkkojulkaisu 30.6.2026). 

Keino 3: Esihenkilöfoorumit 

Räätälöity työ -hankkeessa kokeiltiin kollegiaalisia esihenkilötapaamisia eli esihenkilöfoorumeita, joissa esihenkilöt tapasivat toisiaan säännöllisesti ja keskustelivat luottamuksellisesti. Tilaisuudet olivat fasilitoituja. 

Esihenkilöt pitivät foorumeita onnistuneina, ja useat organisaatiot päättivät jatkaa niitä hankkeen päätyttyäkin. Esihenkilöt kokivat, että he pystyivät jakamaan esihenkilötyöhön liittyvää osaamista ja työkyvyn johtamiseen liittyviä käytäntöjä. He kertoivat saaneensa vinkkejä myös oman jaksamisensa tueksi. Tavallisessa arjessa tällaisille keskusteluille ei ollut aikaa eikä tilaa.  

Esihenkilöiden kokemukset vahvistavat, että vertaistuellinen jakaminen on tärkeää perinteisten palaverikäytäntöjen rinnalla (Aluehallintovirasto 2025). Jos yrityksessä on useita esihenkilöitä, yhteinen foorumi voi olla ainoa hetki, jossa esihenkilöt kohtaavat ja saavat keskustella työstään ja kokemuksistaan yhdessä. 

Edelläkävijä ennakoi 

Ennakoivien työkykytoimien tavoitteena on ylläpitää työkykyä ja viime kädessä ehkäistä työkyvyttömyyttä. Ennakoivan otteen hyödyt ovat valtaisat. Työntekijän terveys voi kohentua ja motivaatio kasvaa, työyhteisötaidotkin saattavat parantua. Organisaatioissa tällaiset muutokset näkyvät parhaimmillaan asiakastyytyväisyyden nousuna, henkilöstön vaihtuvuuden pienenemisenä ja kalliiden sairauspoissaolojen vähenemisenä. Yhteiskuntakin saa osansa hyödyistä, kun ihmiset jatkavat ja jaksavat pidempään työelämässä. (Honkanen 2025.) 

Näemme ennakoivat organisaatiot edelläkävijöinä. Ne pyrkivät tunnistamaan työkykyä heikentäviä signaaleja etukäteen sekä tukevat erityisesti avain- ja esihenkilöiden työssä jaksamista osana strategista työkykyjohtamista (Martimo 2019; Kemppainen, Ranta, Rantanen, Walldén & Moilanen 2025). Esihenkilöiden hyvinvointi ja työkyky sekä strateginen työkykyjohtaminen ovat näissä organisaatioissa tietoisia valintoja. 

Artikkelin kirjoittajat ovat käyttäneet ChatGPT-tekoälyä lähteiden etsimiseen.

Viisivaihemalli avuksi työkykyjohtamiseen  

Työkyvyn ennakointiosaamisen kypsyyttä yrityksessä voidaan arvioida esimerkiksi viisivaihemallilla. Se auttaa tekemään näkyväksi työn ja työkykyjohtamisen vahvuuksia ja kehittämistarpeita (Hakala & Savolainen s.a.).  

Malli kokoaa työkykyjohtamisen osa-alueet viideksi osaamiskokonaisuudeksi: ohjeistukset, avainhenkilöt ja vastuut, osaamisen soveltaminen arjessa, tiedolla johtaminen ja edelläkävijyys. Jokainen kokonaisuus muodostuu edelleen pienemmistä aihealueista. 

Mallin avulla organisaatiot voivat tunnistaa kohteet, joita kehittämällä ne voivat suunnata kohti ennakoivaa työkykyjohtamista. Huomionarvoista on, että ennakoiva työkykyjohtaminen on jatkuva prosessi, jossa vastuuta työkyvystä kantaa koko työyhteisö.