Tiimityötä muotoilemaan

Tässä artikkelissa katsomme työn muotoilua tiimin näkökulmasta. Määrittelemme työn muotoilun menetelmäksi, jonka avulla tiimi muovaa työnsä sisältöä ja rakenteita (Parker 2014). 

Työn muotoilun avulla tiimi pystyy saamaan käyttöön koko potentiaalinsa unohtamatta organisaation tavoitteita. Samalla jokaiselle avautuu mahdollisuus työn muotoiluun niin että voi hyödyntää osaamistaan ja vahvuuksiaan täysipainoisesti. (Leinonen 2025.) Työn muotoilua voi näin hyödyntää esimerkiksi yhteistoimintalain mukaisen työyhteisön kehittämissuunnitelman rakentamisessa (ks. Yhteistoimintalaki 9. §).  

Tavallisesti työn muotoilua lähestytään yksittäisen työntekijän näkökulmasta (Wu ym. 2023). Se onkin toimiva ratkaisu, kun yksittäisen työntekijän työtä täytyy keventää tai muulla tavoin muokata työkyvyn tilapäisen tai pysyvän muutoksen vuoksi. Työnantajalla on myös lakisääteinen velvoite toimia näin (Työturvallisuuslaki 8. §).  

Työn muotoilu toimii kuitenkin yhtä hyvin tiimin ja koko organisaation tasolla (Parker & Jorritsma 2021). Se avaa voimavaralähtöisen, organisaation tarpeet huomioon ottavan näkökulman esimerkiksi muutostilanteisiin ja erilaisiin siirtymävaiheisiin, joissa toimintaympäristö, tavoitteet ja osaamistarpeet muuttuvat. Esimerkiksi tekoäly on tällainen murros, jossa työtä on ollut pakko muotoilla tiimin tai organisaation tasolla (Työterveyslaitos s.a.). 

Kun työtä muotoillaan tiimitasolla, työtä tarkastellaan niin työntekijöiden, tiimin kuin organisaationkin näkökulmista. Toiminta on johdettua ja perustuu määriteltyihin tavoitteisiin (Leinonen 2025). Tiimi on prosessissa aktiivinen toimija ja työn muovaamiseen kannustetaan (Parker ym. 2010), jolloin ohjatun vuoropuhelun tuloksena syventyy ymmärrys työn vaatimusten ja yksilöiden voimavarojen yhteydestä. 

Tarkoituksena on muodostaa selkeitä, yhteistä tavoitetta palvelevia tehtäväkokonaisuuksia ja etsiä niille sopivat tekijät. Työ siis pilkotaan pieniin osiin ja niistä muodostetaan uusia kokonaisuuksia, jotka vastaavat paremmin tiimiläisten osaamista ja vahvuuksia (Leinonen 2025) sekä organisaation pidemmän aikavälin tavoitteita. Työn muotoilu voi avata tiimiläisille mahdollisuuksia viedä omaa uraa uuteen suuntaan ja oppia uutta. 

Muotoiluprosessin vaiheet

Tiimin työn muotoilussa pätevät samat periaatteet kuin yksittäisen työntekijän työn muotoilussa. Tiimin työn muotoilu -malli etenee kuusiportaisen työn muotoilun (mm. Nevala ym. 2025) mukaisesti ja hyödyntää Ratko-menetelmän (THL 2025) oppeja. Ratko-menetelmän avulla pystytään luomaan työtehtäviä, jotka vastaavat paitsi organisaation tarpeita myös työntekijöiden taitoja (Leinonen 2025).

Tarkoituksena on tehdä näkyväksi tiimin nykyinen osaaminen ja vahvuudet, tulevaisuuden osaamistarpeet sekä konkreettiset muutostoimet. Olennaista on, että työn muotoiluun osallistuvat kaikki tiimin jäsenet.

Työn muotoilun vaiheet ovat (kuva 1):

1. Tunnista tarve
2. Kerää tietoa
3. Tutki vaihtoehtoja
4. Valitse ratkaisut
5. Toteuta
6. Seuraa ja arvioi.

Tiimin työn muotoilu on prosessi, jonka aikana tiimin jäsenet työskentelevät yhdessä tavoitetta kohti (Ristikangas ym. 2021, 125). Prosessi etenee epälineaarisesti: vaiheet limittyvät toisiinsa ja prosessi voi myös aika ajoin pysähtyä.

Vaihe 1: Tunnista tarve

Aloite työn muotoiluun voi tulla yksittäiseltä työntekijältä, joka on havainnut toimintaympäristön muutostarpeen tai toivoo muutosta esimerkiksi omaan työnkuvaansa tai työnjakoon tiimitasolla. Asian äärelle voivat johdatella myös esimerkiksi muutokset palvelumallissa tai toiminnan tavoitteissa. Myös tarve selkiyttää tietyn henkilöstöryhmän, esimerkiksi esihenkilöiden, työn prioriteetteja on tilanne, jossa mallia voi soveltaa.

Tiimitason työn muotoilussa kokonaisuutta peilataan organisaation tavoitteisiin. Esihenkilö on avainasemassa kokonaiskuvan viestijänä. Hänellä on ajankohtainen tieto siitä, mihin suuntaan organisaatio on menossa ja mitä tiimiltä odotetaan tulevaisuudessa. Näin työn muotoilulle muodostuu kestävä pohja ja tiimi kulkee organisaation kanssa samaan suuntaan.

Vaihe 2: Kerää tietoa

Tarpeen tai tilanteen havaitsemisen jälkeen seuraava askel on tutkia, millaista osaamista ja vahvuuksia tiimissä on, millaisen osaamisen varaan tulevaisuus rakentuu ja millaista osaamista tarvitaan.  

Tiimiläisten osaamista ja mielenkiinnon kohteita voi kartoittaa esimerkiksi Unelmatyö-nelikentän avulla (kuva 2). Aluksi kukin tiimin jäsen listaa ensin itse ylös nykyiset työtehtävänsä. Sen jälkeen jokainen kirjaa nelikenttään toiveita siitä, mitä haluaisi oppia, millaiset tehtävät innostavat ja mitkä työtehtävät haluaa säilyttää. Lisäksi kukin kirjaa nelikenttään tehtävät, jotka kokee kuormittaviksi tai joiden ei koe edistävän uratavoitteita. 

Tässä vaiheessa huomataan usein, että tiimiläisten roolit ja työnkuvat ovat vuosien saatossa eläneet. Todennäköisesti heille on kertynyt myös uutta osaamista työkokemuksen, verkostojen, koulutuksen ja harrastusten kautta. 

Hyvinkin pienessä tiimissä voi olla piilossa valtavasti sellaista osaamista, jota ei ole tunnistettu eikä siksi osattu hyödyntää. Yli puolet 20–36-vuotiaista ja reipas 40 prosenttia työssä olevista kokee, että heillä on osaamista, jota he voisivat tai haluaisivat käyttää enemmän työelämässä tai yhteiskunnassa (Lemmetty 2026).   

Vaihe 3: Tutki vaihtoehtoja

Kun on kerätty tietoa tiimiläisiltä, on aika tarkastella tiimin tehtäviä yhdessä ja ryhmitellä niitä uudelleen. Apuna voi käyttää esimerkiksi seuraavia kysymyksiä:

• Millaiset tehtävät ovat suosittuja?
• Miten tehtäviä voisi tiimissä järjestellä uudelleen niin, että tehtävät ja tiimiläisten motivaatio kohtaavat?
• Miten voisi jakaa sellaiset tehtävät, jotka eivät tunnu motivoivan ketään?

Ryhmittelyä voi tehdä useita kertoja ja samalla pohtia, miten toteutus vaikuttaisi tiimiläisten jaksamiseen.

Työtehtävien tarkastelussa on tärkeää hahmottaa, millaisia tehtäviä tiimissä ja organisaatiossa tarvitaan tulevaisuudessa ja millaista osaamista ne vaativat (Ristikangas ym. 2021, 105). Tällä tavalla tulevat esille myös sellaiset tehtävät, jotka eivät enää edistä tiimin tai organisaation yhteisiä tavoitteita ja joista voi olla mahdollista luopua. Pohdinta auttaa siis löytämään uuden muodon työlle (Vilkman 2023, 69).

Toisaalta prosessissa voi syntyä ihan uusia tehtäviä. Esimerkiksi Linnanmäen huvipuistossa työtä muotoilemalla löydettiin sopivia tehtäviä täsmä- ja osatyökykyisille. Ratkaisu löytyi palastemalla työtehtävät osiin ja kokoamalla niitä yhteen uudeksi kokonaisuudeksi. (Leinonen 2025.)

Vaihe 4: Valitse ratkaisut

Tässä vaiheessa tiimin työtä organisoidaan ja vastuita jaetaan uudelleen aikaisemmissa vaiheissa kerätyn tiedon sekä tiimin ja koko organisaatioiden tavoitteiden perusteella. Lisäksi on arvioitava, miten mikäkin ratkaisu vaikuttaisi esimerkiksi tiimiläisten työssä jaksamiseen, työn sujuvuuteen tiimissä ja muihin tiimeihin organisaatiossa.  

Työn muotoilun lähtökohtana on muodostaa järkeviä tehtäväkokonaisuuksia ja löytää niihin sopivimmat tekijät. Valintoja tehdessä voikin pohtia työn mielekkyyttä tekijälleen, työn määrää tehtäväkokonaisuuksissa ja sitä, mitä tehtäviä kannattaa yhdistää kokonaisuuksiksi (Viitala & Jylhä 2021, 154–155). Myös muutoksiin liittyvät riskit ja mahdollinen tarve päivittää osaamista on hyvä ottaa huomioon. 

Tiimin työhön liittyvät muutokset voivat vaikuttaa myös asiakkaisiin ja sidosryhmiin. Esimerkiksi myyntiorganisaatiossa on hyvä pohtia, mitä tapahtuu, jos asiakkuuksia siirretään tiimiläiseltä toiselle. Jos asiakassuhde on ollut pitkä, hiljaista tietoa on todennäköisesti kertynyt runsaasti. Miten tämä tieto siirretään kollegalta toiselle?  

Vaihe 5: Toteuta 

Työn muotoilulle kannattaa sopia tiimissä yhteiset tavoitteet, pelisäännöt ja onnistumisen kriteerit ennen kuin valittuja ratkaisuja lähdetään kokeilemaan käytännössä. Mitä tiimi haluaa saavuttaa ja millä tavalla? Milloin on onnistuttu?

Olennainen osa toteutusvaihetta on reflektointi yksin ja yhdessä. Kukin tiimiläinen kirjaa muistiin omia kokemuksiaan esimerkiksi tehtäväkokonaisuuksista, yhteistyöstä ja osaamisen kehittymisestä. Säännöllisin ja ennalta sovituin väliajoin tiimiläiset jakavat kokemuksiaan onnistumisista ja huomioitaan kehittämisen paikoista.

Reflektoinnille täytyy varata aikaa. Alkuvaiheessa yhteisiä kokoontumisia voi olla tiheämmin, jotta muutostarpeet huomataan nopeasti ja toimintaa voidaan suunnata uudestaan. Onnistumisen arvioinnin apuna voi käyttää esimerkiksi seuraavia kysymyksiä:

• Ovatko tehtäväkokonaisuudet ja vastuut riittävän selkeitä?
• Miten osaaminen on kehittynyt?
• Miten muutos vaikuttaa yksittäiseen työntekijään, tiimiin ja organisaatioon?
• Mitä hyötyjä työn muotoilulla on saatu?
• Mitä yllättävää on tapahtunut? Mitä ei osattu odottaa?

Vaihe 6: Seuraa ja arvioi 

Edellä kirjoitimme, että tiimin työn muotoilu on prosessi, jonka vaiheet limittyvät toisiinsa. Parhaimmillaan työn muotoilusta tulee vakiintunut tapa organisoida työtä tiimissä ja organisaatiossa. Tällöin työn muotoilusta voi tulla kilpailuetu.

Tiimin työn muotoilun viimeisessä vaiheessa katse kääntyy tulevaisuuteen. Onnistumisia ja kehittämisen kohteita on arvioitava pitkällä aikavälillä niin työntekijöiden, tiimin kuin organisaationkin tasolla.

Havaintojen ja arvioinnin perusteella päätetään tapauskohtaisesti, miten jatketaan ja millaisia tarkennuksia tai muutoksia tarvitaan, jotta asetettuihin tavoitteisiin päästään.

Kaikki hyötyvät

Työn muotoilusta hyötyvät niin yksilöt, tiimit kuin organisaatiotkin. Kun työ on mielekästä ja se motivoi, yksilö sitoutuu työhön todennäköisesti paremmin. Tätä kautta työssä jaksaminen kohenee ja tuottavuus nousee. (Solovieva ym. 2011.)

Tiimin työn muotoilu on yksi Räätälöity työ -hankkeen keskeisistä sisällöistä. Mallia kokeiltiin suorittavan työn ja esihenkilötyön muotoilussa. Saadut kokemukset vahvistavat näkemystä siitä, että työn muotoilu tiimitasolla sitouttaa työntekijöitä organisaatioon.

Niiden perusteella motivoiva työ ja omien vahvuuksien hyödyntäminen työssä kasvattavat työntekijöiden resilienssiä. Tämä on vahvuus esimerkiksi muutostilanteissa, kun tehtäväkokonaisuuksia täytyy muokata ketterästi. Tiimin työn muotoilu näyttää siis vahvistavan organisaation laadullista osaamispääomaa ja vähentävän haavoittuvuutta.

Tarvitaan kuitenkin pitkäaikaisempaa kokeilua ja systemaattista kokemusten keräämistä tiimin työn muotoilusta sekä suorittavaa työtä tekevissä tiimeissä että asiantuntijatiimeissä.

Artikkelin kirjoittajat ovat käyttäneet Copilot-tekoälyä lähteiden etsimiseen.